「研究開発」でよくある課題

課題1
開発期間短縮の実現(Time to Market)が求められている
課題2
開発(設計)担当者の作業負荷が把握できず、適切な作業の割振りができない
課題3
開発状況(進捗状況)が見えない、遅延状況が分かった時の対応に苦慮している
課題4
複数部門にまたがるプロジェクトで、各部の計画を展開し、日程を再調整するのに手間が掛かる
課題5
階層型開発管理プロセスを構築したい

課題1 開発期間短縮の実現(Time to Market)が求められている

企業自身が属する業界において、競争優位性を保持するためには、継続的に新製品を開発していくことが必要です。特に近年では、新製品の品質とともに、開発スピードが重視されており、製品開発リードタイムの短縮が求められています。

製品開発には社内外の複数の部門がかかわることが多いですが、部門ごとに計画立案のやり方、計画の細かさが統一されていない等で、計画をまとめるのに時間がかかってしまいます。

ウェッブアイからのご提案1

開発期間の短縮は、個々の作業期間を短くする事に加え、直列に実施する必要の無い作業を並行して実施することによっても実現できます。

 作業を並行に実施する場合は、どの部分の作業が並行作業全体の期間を支配しているか(=クリティカルパス)を常に確認することが重要です。

クリティカルパス以外の作業をいくら短縮しても期間短縮にはつながりません。

また異なる管理視点で計画を表示し、作業を調整することも期間短縮に必要となります。

 

 

ウェッブアイからのご提案2

また、統合プロジェクト管理ツールを利用し複数の部分計画を一本化したうえで、計画を見直し、その結果を各部分計画に反映することで、複数部門間で、連携取りながら製品開発を円滑に進めることが可能となります。

 

 

課題2 開発(設計)担当者の作業負荷が把握できず、適切な作業の割振りができない

限られた設計担当者を保有する組織では、一人の設計担当者が複数案件の設計を担当していると、マネージャーは担当者の負荷状況を把握できていないので、例えば新規案件を誰に担当させるか、判断に悩むことが多い。また担当者は、デザインレビュー、出図日等のキーデート(マイルストーン)を意識して作業するが、いつから作業を始めるかはあまり意識しておらず、キーデートが近づくと作業を始めるといった仕事のやり方をしている。

ウェッブアイからのご提案

キーデートに向けて設計作業工程を細分化(※)することで、マネージャーは担当者がいつから取り掛かる計画か把握することが可能になります。

また担当者は、いつごろどんな案件の設計工程に着手する計画か目安ができ、失念して、手が付けられていないというような状況をなくすことをご提案します。

※設計という単一作業ではなく、例えば、打ち合わせ-作図-DR-修正・・・)というように細分化し定義する

 

 

課題3 開発状況(進捗状況)が見えない、遅延状況が分かった時の対応に苦慮している

各部門それぞれが計画を立てており、通常、週次/月次での進捗会議に情報を持ち寄り検討しています。しかし、それらを統合・共有する仕組みがないために、プロジェクト全体の進捗状況が適切に把握できない。あるいは進捗会議の場で、各部の状況を担当に電話するなどで収集していることすら起こってしまいます。

ウェッブアイからのご提案1

他の部門の計画の進捗状況が見えない理由として次の3つが考えられます。

  1. 計画が作成されていない
  2. 作成された計画が継続的に更新されていない
  3. 作成された計画および最新の進捗情報が必要な時に見ることができない

このうち1、2については、各部が計画をきっちりと作成・更新することが基本ですが、これを実行・継続できるようにするためには、工程管理ツールを利用し計画の作成や更新を手軽に行える環境を整備することが必要です。

 

 

ウェッブアイからのご提案2

各部門での計画立案・整備が進んだら、運用ルールを設定し、各部門が作成した計画を決められた周期や大きな変動のあった時点で更新するようにします。

更に、各部の最新の計画を、関連する部門がいつでも見ることができ、計画の進み具合を把握できるようにするため、計画を統合的に管理するツールを導入します。

統合プロジェクト管理ツールを利用することで、各部の進捗の把握とその影響の有無が容易に把握できるので、遅れによる問題が発生する前に、対策を講じることが可能になります。

問題発生前に手を打つことで、対策コストを押さえられるだけでなく、工期への影響や、プロジェクトの混乱による品質への影響も回避することができます。

 

 

課題4 複数部門にまたがるプロジェクトで、各部の計画を展開し、日程を再調整するのに手間が掛かる

研究開発プロジェクトは複数部門にまたがるものが多く、他部門(協力会社等も含む)の計画を展開すると、各種のギャップ(工期に関する、納期に関する)が生じていることが明らかになって、その対策・日程再調整が大変である。

ウェッブアイからのご提案

大量データも扱える工程管理ツールを使い、関連する他部門の計画を取込、展開することで、ギャップや作業の妥当性可否を確認し、評価することが可能になります。

この評価(優先度、重要度)に基づき、再計画を実施し、関連部門と進め方の合意を取ることが可能となります。

 

 

課題5 階層型開発管理プロセスを構築したい

複数組織にまたがり、且つ異なる視点で日程表を階層的に表現できる開発プロセスを構築したい。計画の当初予定と最新の比較、各階層での進捗把握、担当者の負荷の把握、再計画のシミュレーション、実績(工数)収集、実績コスト収集、各階層でのコスト泊と予実対比、等々の多岐に渡る情報を保有し、共有できるようにしたい

ウェッブアイからのご提案

階層型開発管理プロセスでは、階層と視点(どの視点でマネジメントするか)を検討し、明確に定義することが必要です。

ここでの利用を予め設計し織り込みを具現化した管理ツールを利用することを提案します。加えて、プロセスの実現を運用面から支援するコンサルティングも必要です。

 

 

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