テレワークの弱点を補う、ウェッブアイのネット型PMO支援サービス

テレワークでも業務生産性を上げるための「プロジェクトマネジメント技法」

スペインのとある銀行がソフトウェア開発を行った際、当初はひとつの部屋の中で、銀行員がベンダーに対して直接口頭で指示を出しながら開発を進めていました。
その後、銀行員とベンダーが別々の場所で作業をするようになり、作業指示や報告をすべてネット経由で行った結果、生産性が4倍にもなった、という事例があります。

昨今、新型コロナウイルスへの対策として、多くの企業が行っているテレワークへの取り組みに対して、この事例は重要な示唆を与えてくれるのではないでしょうか?

テレワークへ移行することで生産性が低下することを恐れる必要はなく、むしろしっかりとした技法を利用することで、テレワークにおける業務生産性を各段に引き上げることができる、という大きな可能性がここに示されています。
この「しっかりとした技法」とは、プロジェクトマネジメントの技法に他なりません。

現在のプロジェクトマネジメント技法は、欧米で発達したものですが、その根底には、期間限定で集められた言語、国籍、信条が異なるばらばらのメンバーをひとつにまとめあげて、プロジェクトを成功裡に遂行する、という目的があります。
私たちはまさにいま、テレワークや時差出勤でばらばらになりつつあります。
そんな状況でメンバーをひとつにまとめあげて、業務生産性を高めるために、プロジェクトマネジメントの技法は大きな力となるでしょう。

日本の業務スタイルとテレワークは相性が悪い

従来の日本の業務スタイルは、阿吽の呼吸を前提としたオーラルコミュニケーションのうえに成り立っています。
例えば、作業を指示する側は、作業者を見てヒマそうな人を見付けて作業を依頼したり、作業者も、他のメンバーを見て「あの人はまだお昼休みをとっていないようだから、話しかけるのは後にしよう」などという判断をし、そういった相互理解の連鎖によって日々の業務を進めていきます。
実際に対面して直接作業の指示を出し、同じ場所で働きながら作業結果を評価して、出来上がったものを見ながら修正指示を出す、ということは一見すると効率的であるように感じられるでしょう。
また、目に見えるところで作業をしているために、安直に使った工数をもとにした作業評価を行うことができます。

ところが、作業指示者と作業者が在宅勤務になり、お互い目に見える位置に存在しない場合、こうした日本の業務スタイルを支える「阿吽の呼吸」が、一気に崩壊してしまいます。
そして生産性と品質が低下してしまい、品質を保つためにまた多くの時間を費やして更に生産性が低下してしまう、ということが起こります。

では何故、前述したスペインの銀行でのケースでは、阿吽の呼吸が封じられたネット経由での作業指示、作業評価環境において大幅な生産性向上を生み出すことができたのでしょうか?
それこそが、プロジェクトマネジメント技法の応用に他なりません。

「WBS」を正しく活用できれば問題が解決する?

こういった問題を解決するためのプロジェクトマネジメント技法として、まず真っ先に思い浮かぶのはWBS(ワーク ブレイクダウン ストラクチャー)の活用です。
まず、作業指示を行う側では、WBSを利用して業務の内容をもれなく、均一の粒度に分解することからはじめることができるでしょう。

ここで重要な点は、「もれなく」よりも「均一の粒度に」です。
作業指示の粒度が粗ければ網羅性は上がりますが、同時に作業指示は曖昧になってしまいます。
また、作業指示が一部だけ詳細でほかの部分は粗いような場合は、詳細な指示のある作業に過剰な時間を費やしてしまい、粗い指示の箇所では作業者が曖昧な内容を確認するために更に多くの無駄な時間を費やしてしまうことになります。
こういった事態を防ぐために、プロジェクトマネジメントの考え方の中では、作業指示は一定の適正な粒度に統一されるべきであり、このように適正な粒度に統一された作業指示の単位を「ワークパッケージ」と呼称します。

「ワークパッケージ」はまた、その作業の責任者が一人に特定でき、その作業において生み出す成果物と、成果物を生成するための標準的な時間と原価が特定できるものです。
このワークパッケージをすべての業務に対して適切に設定、運用することで、阿吽の呼吸に頼らない、テレワークでも明確な指示のもとに作業を進める強固な体制を作り上げることができます。

また、このワークパッケージが生み出す別の効果が、アカウンタビリティ(説明責任)です。
ワーク パッケージごとに、作業者の責任 と権限が 明確化 されることによって、作業者自身 のモチベーションを高め、目の届かない場所での作業であっても確実に遂行する責任 感を生み出します。

しかし、このプロジェクトマネジメント技法をテレワークに応用しようとすると、なんとなく管理の負担が大きくなって結局生産性が低下してしまうように感じられるでしょう。
確かにその通りです。
WBSによる作業の分解や、適正なリードタイムの設定に慣れていない管理者がこれを実行しようとすれば、生産性は向上するどころか大幅に低下します。
頭では理解できていたとしても、現場で使えるような良いワークパッケージを作成するには、適正なプロジェクトマネジメントのためのツールやソフトウェアを使いこなす必要もあり、そのための時間を新たに捻出することはほとんどの組織の管理者にとっては非常に困難です。

ウェッブアイのネット型PMO支援サービスは、あなたの組織が抱えるこれらの弱点を補うための、アウトソーシングサービスと位置付けることができるでしょう。
このサービスでは、専門のスタッフが、ネット経由でテレワーク作業者に対して、ウェッブアイのオラーリオシリーズ(工程’s、Planow、Promio、PREGARE、オシカ)を有効に活用しながら、ワークパッケージを立案、提案し、評価までをもお手伝いしています。

管理者は、デスクに居ながらにして、すべてのテレワーク作業者の作業進捗と生産性を把握することができるし、BCP(事業継続計画)などのより戦略的な活動へ時間を使うことが可能になります。

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執筆者プロフィール
森川勇治
代表取締役社長/早稲田大学・フェリス女学院大学非常勤講師

1960年生まれ、神奈川県横須賀市出身、早稲田大学理工学部工業経営学科卒業。
現在 株式会社ウェッブアイ代表取締役社長、フェリス女学院大学国際交流学部国際交流学科非常勤講師、早稲田大学創造理工学部経営システム工学科非常勤講師。
日本ボウラーズ連盟会員、国際P2M学会員、日本経営工学会員、日本オペレーションズ・リサーチ学会

1984年 三井造船株式会社入社
1986年 アルテミスインターナショナル株式会社入社
2000年 株式会社ウェッブアイを設立(現在従業員100名)